Negli ultimi vent’anni le strategie dei porti per le navi da crociera sono cambiate sotto molti aspetti. L’ammodernamento delle infrastrutture è stato non di rado accompagnato da un’ondata di riforme che ha interessato prima di tutto i modelli di governance portuali. Anche le pratiche operative hanno subito non poche trasformazioni, dovendosi adeguare alla esponenziale crescita dimensionale delle navi.
Soltanto nel Mediterraneo, oltre 70 compagnie sono coinvolte nella gestione di 80 porti dedicati in tutto o in parte alla crocieristica. Global Ports, tanto per citarne una, è quotato presso la Borsa di Londra e opera in sei diversi Paesi dell’area Med, Italia compresa.
Nel mondo esistono diversi tipi di porti crocieristici che si differenziano tra di loro in base alla dimensione, alla funzione portuale negli itinerari (home port o porto di transito), alla attrattività delle strutture di accoglienza e al numero di terminal crociere ivi presenti. La natura e il tipo di operatore che gestisce tali porti – e il ruolo degli enti pubblici preposti ai compiti di indirizzo e controllo, come le Autorità Portuali – non sono variabili indifferenti ai fini della qualificazione del tipo di porto crocieristico.
Esiste un primo gruppo di porti (gruppo A) che vede di solito l’Autorità Portuale responsabile per le azioni generali di promozione e marketing. I porti rientranti in questa fattispecie beneficiano di contributi comunitari per sviluppare ulteriormente le loro infrastrutture e tendono a rivolgersi alle compagnie di crociera più che ai porti appartenenti ad altri gruppi, mentre la loro strategia portuale comprende la raccolta di feedback da parte dei passeggeri.
I porti del secondo gruppo effettuano investimenti diretti attraverso il gestore del terminal e ricevono feedback dai passeggeri, mentre hanno la tendenza a non stabilire partnership con altri porti crocieristici, terminal o linee di crociera.
Nei porti del terzo gruppo l’operatore del terminal è responsabile per le attività di marketing e promozione. Ciò che è interessante notare qui è che, a differenza di quelli del Gruppo 2, gli enti che gestiscono i porti crocieristici non fanno investimenti diretti.
Nei porti del Gruppo 4 è l’Autorità Portuale ad assumersi la responsabilità di tutte le attività di marketing. Questi porti tendono a sviluppare partnership strategiche con altri porti, terminal o linee di crociere, non ricevendo feedback dai passeggeri. Anche nel caso in cui gli operatori dei terminal siano coinvolti nella gestione dei porti crocierisitici, questi ultimi non possono decidere autonomamente quali investimenti effettuare sui beni in concessione.
Il ruolo dell’ente gestore del porto crocieristico cambia quindi notevolmente a seconda del modello di governance in cui si trova ad operare. Nel Gruppo A, l’ente gestore (comunemente un’Autorità Portuale) è un “leader attivo” su tutti i diversi fronti.
Il Gruppo B si riferisce ad un caso caratterizzato dalla presenza di un ‘investitore’ attivo nei grandi porti di attracco, comunemente un International Cruise Terminal Operator (ICTO) , con il ruolo dell’AP più vicino a quello di ‘facilitatore’ delle azioni strategiche dell’ICTO.
L’AP ha un ruolo di ‘facilitatore’ anche nel caso del Gruppo C, lasciando che sia l’ente gestore a svolgere le funzioni proprie del marketer.
Il quarto gruppo si osserva soprattutto nei porti da crociera più piccoli: l’AP è l’ente gestore che mantiene un “ruolo di gestione passiva”, di “conservatore” del porto.
Per quanto riguarda la dimensione geografica, i porti italiani, turchi e tunisini sono fortemente legati al gruppo B, mentre i porti del Mar Nero, bulgari, maltesi, russi e sloveni sono legati al gruppo C e i porti greci al gruppo D.
Sviluppare le attività crocieritische è oggi una priorità per molte, se non tutte le Autorità Portuali o di qualsiasi altro ente responsabile della gestione dei porti, anche perché competere per attirare un maggior numero di navi da crociera, rappresenta un mezzo per creare valore e inclusione sociale sia per le città portuali ospitanti che per le destinazioni turistiche vicine.
I diversi modelli individuati facilitano la realizzazione di quali potrebbero essere le configurazioni adeguate delle strutture e delle strategie portuali per ottenere una crescita sostenibile delle attività crocieristiche.
Grazie alla identificazione dei vari modelli di governance, le autorità portuali e gli stakeholder a diverso titolo interessati al crocierismo possono ora misurare le prestazioni dei loro porti di riferimento, confrontarsi con gli scali portuali competitor che rientrano in altri tipi di modello e adattando le loro strategie ai nuovi obiettivi prestazionali predefiniti.
