Da voce di costo a leva strategica per il futuro. La crisi pandemica ha fatto emergere una nuova consapevolezza diffusa sull’importanza della sostenibilità logistica. «Il cambio di paradigma è evidente, oggi essere sostenibili vuol direi essere competitivi ed essere resilienti vuol dire delineare un modello di business, orientato verso una economia di tipo circolare». Ad affermarlo è Valeria Palombini, Partner & Board Member di Glasford International Italy, società specializzata nella consulenza organizzativa, negli ambiti della ricerca e selezione di profili manageriali ,valutazione delle competenze e degli assetti organizzativi.
«Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, maturato in un contesto di crisi emergenziale, ha creato immense opportunità ma ha anche ridefinito le nuove sfide della sostenibilità, declinandole sotto l’aspetto ambientale, organizzativo, sociale ed economico-culturale».
Il quadro delineato dalla Palombini è chiaro. «La sostenibilità non è il futuro ma il presente su cui tutelare e costruire il futuro» afferma.
Messe in fila, non sono poche le sfide che le aziende devono affrontare nell’immediato: «Siamo tutti concordi nel ritenere che le risorse a valere sul PNRR siano un importante pivot per lo sviluppo del Sistema Paese ma la domanda che dobbiamo porci è se le imprese operative nel settore dello shipping e della logistica abbiano gli strumenti per partecipare in modo consapevole al cambiamento in atto».
La dirigente di Glasford afferma che non è sufficiente parlare di sostenibilità: serve coltivare un nuovo sguardo. «Per poter cogliere al meglio questa opportunità di crescita è necessario ridefinire il concetto stesso di “azienda”, ripensare cioè i modelli di organizzazione del lavoro e introdurre un nuovo modo di misurare la performance oltre che nuovi modelli di leadership».
Per la Palombini la nuova fase che stiamo vivendo richiede da parte del mondo imprenditoriale un approccio diverso, focalizzato sulla valorizzazione del capitale umano presente in azienda e sullo sviluppo di iniziative formative che valorizzino le competenze nelle loro specificità. Un ragionamento, questo, che va applicato anche al concetto della sostenibilità, in tutte le sue declinazioni: «Non sei sostenibile se ti occupi soltanto di redigere un Bilancio di Sostenibilità Ambientale ma occorre un sistema di governance, figure professionali che ai vertici sappiano calare sul terreno pratico, le priorità del Bilancio».
Occorre quindi correggere la rotta in atto. Per la dirigente di Glasford bisogna innanzitutto aprire la governance a fondi di private equity e disegnare chiari piani di successione attraverso i quali individuare le figure chiave adatte a gestire il futuro dell’azienda: «Sono queste le vie maestre per rilanciare i processi interni e per stimolare gli investimenti. Dobbiamo approdare a nuovi modelli di business e leadership, incoraggiare la contaminazione da settori diversi e solo apparentemente lontani dal mondo dello shipping e logistica».
Sono i primi passi concreti da compiere per arrivare a definire un approccio culturale diverso. Da questo punto di vista, i vertici aziendali giocano un ruolo chiave, dovendosi porre «la necessità di valorizzare i comportamenti virtuosi di quei dipendenti che decidano di porre in essere azioni finalizzate alla mitigazione dell’inquinamento ambientale o al contenimento del dissipamento energetico».
La Palombini ne è certa, la sostenibilità non è più un costo da sostenere per migliorare le performance ambientale ma uno strumento strategico attraverso il quale efficientare la catena logistica e fidelizzare un numero sempre maggiore di clienti. «Per accogliere le nuove sfide non è più sufficiente “difendere” l’azienda dai rischi ambientali. Occorre ottimizzare i processi, introdurre nuove tecnologie per ridurre l’impatto ambientale e i consumi energetici. Occorre sviluppare nuove competenze professionali in grado di interpretare il cambiamento»
